Alcançar o marco de um século de atividade é raro no universo empresarial brasileiro. Enquanto a base de CNPJs ativa supera 28 milhões, apenas 275 referem-se a fundações anteriores a 1926, segundo dados da Receita Federal. Essas companhias centenárias guardam lições sobre longevidade: reinventam produtos e canais, estruturam práticas de governança e adotam decisões difíceis para superar crises e assegurar sucessão.

Perdas e ganhos: tradição industrial que se adapta

No setor manufatureiro, exemplos centenários mostram como linhas de produção, mix e mercado foram reposicionados sem romper com a identidade original da marca. Uma metalúrgica familiar que completa cem anos em 2027 opera em um parque fabril de 44 mil metros quadrados na zona norte de São Paulo e percorreu trajetória que vai da produção de lustres à fabricação de caixas metálicas para uso militar. Hoje, sua produção inclui reguladores de gás e fechaduras convencionais — com volumes próximos a 8 milhões e 3 milhões de unidades por ano, respectivamente — além da recente estratégia de importar e revender fechaduras eletrônicas. Exporta para países da América do Sul e mantém uma rede comercial nacional de 200 representantes.

Com cerca de 650 empregados, a empresa faturou aproximadamente R$ 400 milhões em 2025, crescimento de 16% sobre o ano anterior, e projeta expansão superior a 10% para 2026. A presidência está sob a terceira geração dos fundadores imigrantes, que destaca compromisso institucional: a liderança afirma priorizar a empresa acima de interesses pessoais, em um arranjo no qual o conselho societário, liderado por outro membro da família, supervisiona a estratégia.

Governança como diferenciação e instrumento de sobrevivência

Parte significativa da capacidade de renovação deriva de decisões relacionadas à governança. No passado recente, a metalúrgica enfrentou crise que culminou em recuperação judicial iniciada em 2018. A contratação de especialistas em turnaround e a profissionalização da gestão — com executivos de mercado e a criação de um conselho consultivo — foram apontadas como medidas determinantes para o encerramento formal do processo em 2021.

Esse padrão de criação de estruturas formais de governança se repete em outras centenárias: regramento da sucessão, separação entre propriedade e gestão e conselhos independentes ajudam a mitigar conflitos familiares — fator apontado por especialistas como causa principal do desaparecimento de muitas empresas familiares. A experiência mostra que conflitos não resolvidos tendem a corroer mais do que falhas tecnológicas ou de mercado.

Qualificação e critérios rígidos na sucessão: o caso do setor farmacêutico

Uma empresa de 111 anos, reconhecida por uma pomada cuja fórmula praticamente não mudou desde sua criação, adotou medidas explícitas para renovar sua governança e preservar o legado. A partir de 1991, quando sua então dirigente deixou a advocacia para assumir a direção, foram estruturados departamentos, afastados parentes sem qualificação das rotinas operacionais e implementado um plano de sucessão que exige formação técnica para cargos estratégicos como finanças e desenvolvimento. A regra é clara: familiares só ocupam posições-chave se tiverem capacitação comprovada.

Essa mudança institucional caminhou junto com transformações de mercado. Em 2024, a empresa ampliou sua presença digital com um ecossistema de e-commerce, atuação em marketplaces e canais próprios nas redes sociais, além de campanhas com influenciadores. Segundo consultoria que acompanha o desempenho, as vendas online cresceram oito vezes mais do que no varejo físico, evidenciando a eficácia de estratégias para alcançar novas gerações de consumidores.

O portfólio preserva a herança: além da pomada original, há cremes para os pés, antissinais e sabonetes antiacne. A inovação é mantida por um trabalho combinado de P&D interno e parcerias externas; a empresa projeta, por exemplo, o lançamento de nova molécula e linhas dermocosméticas. Há também aproveitamento de capacidade fabril: uma unidade em Joinville, instalada em um terreno de 10 mil metros quadrados, passou, na última década, a produzir cosméticos para terceiros, aumentando a utilização da planta e diversificando receitas. A marca afirma presença em 99% das farmácias do país e evita o financiamento por endividamento, privilegiando fluxo de caixa e estoques planejados para enfrentar choques de insumos.

A indústria gráfica que investe em automação e novo posicionamento de mercado

No segmento de etiquetas para vestuário, outra centenária fundada em 1928 também ilustra a combinação entre tradição e modernização. A empresa superou desafios que vão desde episódios de hiperinflação até a concorrência internacional e, mais recentemente, a paralisação provocada pela pandemia de Covid-19, quando manteve alta folha de pagamento mesmo com fábricas inativas e receitas suspensas.

Para profissionalizar a gestão, adotou a separação entre família e operação: há um conselho independente com membros externos, um conselho de família para gerir investimentos e apenas um herdeiro participando da gestão executiva. O atual gestor acumulou experiência externa antes de assumir funções na empresa, incluindo bagagem operacional e formação especializada.

A escala operacional é relevante: a produção excede 1 milhão de metros de etiquetas por dia, totalizando cerca de 6 bilhões de itens, com cerca de 1,3 mil empregados e exportações para mais de 40 países. Além das unidades no Brasil, há fábrica em Portugal e 14 linhas de negócios, com inserção recente em polímeros termoplásticos. Para manter competitividade tecnológica, a companhia importa anualmente entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões em maquinário da Suíça, Alemanha e Itália, substituindo tecnologias antigas por automação, robótica e soluções com inteligência artificial.

O investimento em pesquisa e desenvolvimento foi reforçado nos últimos seis anos, e a empresa busca ampliar sua presença em etiquetas inteligentes, como produtos com radiofrequência, além de desenvolver novas linhas. O objetivo de crescimento é ambicioso: saiu de um ritmo médio anual de 15% e projeta avanço entre 18% e 20% para 2026, com meta de crescer 25% ao ano nos próximos cinco anos, ancorada em inovação e mudança de foco de produção para atendimento às demandas de clientes.

Impactos práticos e pontos de atenção

  • Governança: conselhos independentes e conselhos de família são instrumentos centrais para evitar conflitos e garantir sucessão organizada.
  • Profissionalização: contratação de executivos externos e critérios de qualificação para familiares reduzem riscos de decisões patrimonializadas.
  • Inovação e P&D: investimento em novas moléculas, produtos e tecnologias (automação, IA, etiquetas RFID) aumenta barreiras à competição e abre novos mercados.
  • Digitalização: comércio online e presença em marketplaces aceleram penetração entre consumidores jovens e diversificam canais de receita.
  • Gestão financeira: operar com baixo endividamento e planejamento de estoques ajuda a atravessar choques de oferta e crises macroeconômicas.

Esses pontos demandam atenção contínua. A implantação efetiva de governança exige cultura corporativa alinhada, capacidade de atrair executivos qualificados e paciência para colher resultados. A digitalização requer investimentos e mudança de competência interna; nem toda empresa está igualmente preparada para transformar canais e processos sem perder controle de custos. Por fim, políticas conservadoras de endividamento podem preservar estabilidade, mas também restringir velocidade de expansão se não acompanhadas de estratégias claras de reinvestimento.

Conclusão

As trajetórias das companhias centenárias aqui descritas mostram que longevidade empresarial no Brasil combina respeito ao legado com coragem para mudar. Governança estruturada, critérios de sucessão, profissionalização da gestão, investimento em P&D e canais digitais são peças de um mesmo tabuleiro. Quando alinhadas, essas medidas não apenas preservam marcas históricas, mas as posicionam para crescimento sustentável em mercados mais competitivos. A lição recorrente é pragmática: sobreviver a um século exige menos apego a fórmulas imutáveis e mais disciplina para renovar produtos, processos e práticas de governança.

Fonte: Jorge Alves